לא מעט בעלי עסקים מגיעים אלינו עם רעיון שהם כבר "רואים בראש". הם יודעים איך העסק ייראה, מי יהיו הלקוחות ואפילו כמה פחות או יותר הם רוצים לגבות. לפעמים הם כבר מצאו מקום, דיברו עם ספקים או התחילו להשקיע כסף.
ואז אנחנו שואלים שאלה פשוטה: כמה העסק צריך למכור בכל חודש כדי לא להפסיד?
כאן, לא פעם, מתחילה שתיקה.
וזה בדיוק המקום שבו תכנית עסקית הופכת מרעיון תיאורטי לכלי עבודה אמיתי. מבחינתנו, המטרה של תכנית עסקית אינה להוכיח לבעל העסק שהרעיון שלו מצוין. להפך. היא צריכה לבדוק אותו, לאתגר אותו ולגלות את נקודות החולשה לפני שהן עולות הרבה כסף.
לפני האקסל – צריך להבין מהו העסק
אחת הטעויות הנפוצות היא להתחיל מיד מתחזית הכנסות והוצאות. אבל לפני המספרים צריך להבין את המודל העסקי.
מי הלקוחות? למה שיבחרו דווקא בעסק הזה? מהי הצעת הערך שלו? מי המתחרים ומה אנחנו עושים אחרת מהם?
זה נשמע בסיסי, אבל בפועל אנחנו פוגשים לא מעט יזמים שמכירים לעומק את המוצר שלהם, ועדיין מתקשים להסביר בצורה ברורה למה הלקוח יעדיף אותם.
כאן נכנס המושג Value Proposition – הצעת הערך של העסק. היא צריכה להיות מספיק ברורה כדי להסביר לא רק מה אנחנו מוכרים, אלא למה יש למוצר או לשירות מקום בשוק.
בשלב הזה אנחנו בוחנים גם את קהל היעד, רמת המחירים, חסמי הכניסה, המתחרים והיכולת של השוק לתמוך במחזור המכירות שאנחנו מתכננים.
המספר שאנחנו תמיד רוצים לראות
אחד המספרים הראשונים שאני רוצה לראות בתכנית עסקית הוא נקודת האיזון – Break Even Point.
במילים פשוטות: כמה העסק צריך למכור בכל חודש רק כדי לכסות את ההוצאות שלו.
זה לא תמיד מספר שנעים לראות, אבל עדיף לפגוש אותו באקסל מאשר אחרי חצי שנה של פעילות.
נניח שהתחזית מראה שהעסק צריך להגיע למחזור של 300 אלף ש"ח בחודש כדי לא להפסיד. עכשיו מתחילות השאלות החשובות: האם יש מספיק לקוחות? כמה עסקאות נדרשות ביום? מהו ממוצע העסקה? האם העסק בכלל מסוגל לשרת את הכמות הזאת?
פה התכנית העסקית מתחילה לקבל משמעות.
אנחנו בוחנים גם את הרווח הגולמי, ההוצאות הקבועות והמשתנות, כוח האדם, השיווק, המימון וההון החוזר שנדרש עד שהעסק מתייצב.
מסעדה היא דוגמה מצוינת
נניח שמשפחה רוצה לפתוח מסעדה שכונתית עם 70 מקומות ישיבה. יש שף, יש תפריט, מצאו נכס, והחברים שטעמו את האוכל משוכנעים שהמקום יהיה מלא.
יכול להיות שהם צודקים.
אבל "מסעדה מלאה" היא עדיין לא מודל עסקי.
בתהליך של יצירת תכנית עסקית לעסק מזון צריך לבדוק הרבה מעבר לכמות הסועדים. מהו ממוצע החשבון לסועד? כמה סבבי שולחן ניתן לעשות בערב? מה ה-Food Cost? כמה עובדים נדרשים במשמרת? מה ה-Labor Cost? כמה חומר גלם נזרק? כמה מהמחזור מגיע ממשלוחים ומה העמלה שמשולמת עליהם?
כבר ראינו עסקים שבהם המנה הכי נמכרת בתפריט הייתה דווקא אחת הפחות רווחיות.
זה נשמע מוזר, אבל זו בדיוק הסיבה שלא מספיק להסתכל על מחזור מכירות. צריך להבין מה באמת נשאר ממנו.
תכנית טובה לא נשענת על תרחיש אחד
בעיניי, תכנית עסקית שמציגה רק תרחיש אופטימי היא תכנית חלקית.
אנחנו מעדיפים לבנות לפחות שלושה תרחישים – שמרני, בסיסי ואופטימי.
מה יקרה אם המכירות יהיו נמוכות ב-15% מהצפוי? מה יקרה אם פתיחת העסק תידחה בחודשיים? ואם עלויות השכר יעלו?
השאלות האלה פחות מרגשות מהלוגו, העיצוב או המוצר החדש, אבל הן בדיוק השאלות שיכולות להציל עסק בהמשך.
חשוב גם לחשב Working Capital – ההון החוזר. עסק יכול להיות רווחי על הנייר ועדיין להיקלע לקושי תזרימי אם הוא לא מחזיק מספיק כסף לתקופת ההרצה.
ומה עושים עם התכנית אחרי שהעסק נפתח?
מבחינתי, אם התכנית העסקית נכנסה למגירה ביום שבו העסק התחיל לפעול – פספסנו את המטרה.
צריך לחזור אליה.
להשוות בין התחזית לבין התוצאות בפועל, לבדוק Variance – סטיות מהתכנון – ולנסות להבין למה הן קרו.
לפעמים מגלים שצריך להעלות מחיר. לפעמים שהוצאות כוח האדם גבוהות מדי. ובמקרים אחרים דווקא ערוץ מכירה שלא בנינו עליו הופך למנוע הצמיחה העיקרי.
תכנית עסקית אינה מבטיחה שהכול ילך לפי התכנון. כמעט אף עסק לא מתפתח בדיוק לפי האקסל.
אבל היא כן מאפשרת לדעת מהר יותר כשמשהו מתחיל לסטות, ולהגיב לפני שהבעיה הופכת למשבר.
בעיניי, זה הערך האמיתי שלה.
